{"id":21014,"date":"2026-05-12T19:47:33","date_gmt":"2026-05-13T00:47:33","guid":{"rendered":"https:\/\/economiaconedmer.com\/economiaenserio\/?p=21014"},"modified":"2026-05-12T19:48:01","modified_gmt":"2026-05-13T00:48:01","slug":"48-de-la-generacion-z-prefiere-bienestar-antes-que-ser-jefe","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/economiaconedmer.com\/economiaenserio\/05\/12\/48-de-la-generacion-z-prefiere-bienestar-antes-que-ser-jefe\/jovenes\/2026\/","title":{"rendered":"48% de generaci\u00f3n Z prefiere bienestar antes que ser jefe"},"content":{"rendered":"\n

Bogot\u00e1, mayo 12 de 2026<\/strong>.\u00a0El sue\u00f1o de ascender y convertirse en jefe est\u00e1 muriendo. La trayectoria profesional, que antes pon\u00eda como meta aspiracional liderar un equipo, asumir m\u00e1s responsabilidades y escalar dentro de la estructura organizacional, ahora est\u00e1 reconfigur\u00e1ndose, poniendo el equilibrio entre trabajo y tiempo libre como pilar.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Seg\u00fan el estudio Gen Z and Millennial Survey realizado por Deloitte, el 48% de los Gen Z y el 46% de los millennials viven con una incertidumbre financiera importante, con una dependencia de un ingreso mensual que apenas les permite vivir \u201cal d\u00eda\u201d. Ante esta precarizaci\u00f3n financiera, estas generaciones, m\u00e1s del 80% de ambas, han trasladado su satisfacci\u00f3n laboral hacia lo que tenga un prop\u00f3sito real.<\/p>\n\n\n\n

\u00abLa definici\u00f3n de \u00e9xito en el presente es muy diferente a la de hace d\u00e9cadas\u00bb, explica Juan Carlos Higueras, Vicedecano de EAE Business School. \u00abHoy muchos profesionales priorizan el equilibrio, la autonom\u00eda y el desarrollo individual por encima del estatus jer\u00e1rquico que implica liderar equipos, que conlleva costos personales y profesionales cada vez m\u00e1s visibles y, por ello, ser jefe ya no es algo aspiracional.\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Este cambio de mentalidad ha impactado especialmente al middle management, uno de los niveles m\u00e1s cr\u00edticos dentro de las organizaciones, porque los mandos medios enfrentan una combinaci\u00f3n compleja de presi\u00f3n, responsabilidad y baja autonom\u00eda. <\/p>\n\n\n\n

Seg\u00fan explica Juan Carlos Higueras, el middle management se ha convertido en un rol con alta exposici\u00f3n y exigencia, pero con recompensas que no siempre compensan ese nivel de responsabilidad. Es una posici\u00f3n que gestiona hacia arriba y hacia abajo, muchas veces sin el margen real de decisi\u00f3n para generar impacto. Desde arriba le exigen resultados, eficiencia, recortes, digitalizaci\u00f3n y control mientras que abajo le piden flexibilidad, empat\u00eda, bienestar y comprensi\u00f3n, por lo que el mando queda en medio, en un \u00absandwich\u00bb, con m\u00e1s reuniones, presi\u00f3n y un reconocimiento que no justifica el desgaste.<\/p>\n\n\n\n

A esto se suma una transformaci\u00f3n profunda en las expectativas laborales. Factores como la flexibilidad, el bienestar, el prop\u00f3sito y la calidad de vida han ganado peso frente a modelos tradicionales basados en jerarqu\u00eda y control.<\/p>\n\n\n\n

Por eso el liderazgo empieza a percibirse como una carga m\u00e1s que como una oportunidad, especialmente cuando implica gestionar conflictos constantes entre equipos diversos, con altos niveles de presi\u00f3n sin un reconocimiento proporcional.<\/p>\n\n\n\n

\u00abEl liderazgo hoy tiene un componente emocional mucho m\u00e1s alto que antes\u00bb, explica el Vicedecano de EAE Business School. \u00abSi no viene acompa\u00f1ado de desarrollo, apoyo y reconocimiento, deja de ser atractivo para muchos profesionales, y esto es algo que las empresas deben contemplar pronto, porque a medida que disminuye el inter\u00e9s por asumir roles de gesti\u00f3n, las empresas enfrentan un riesgo estructural que puede afectar su capacidad de ejecuci\u00f3n y crecimiento\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Adem\u00e1s, la IA y la tendencia a estructuras organizativas planas empeoran la situaci\u00f3n ya que muchas empresas est\u00e1n reduciendo capas directivas y pidiendo a los managers que dirijan, ejecuten, analicen datos, usen la IA, motiven a sus equipos y sigan produciendo como antes o m\u00e1s.<\/p>\n\n\n\n

Sin suficientes l\u00edderes preparados y dispuestos, las organizaciones pueden encontrar dificultades para tomar decisiones de forma \u00e1gil y mantener una cultura organizacional s\u00f3lida. El riesgo operativo es inevitable, adem\u00e1s de que se puede generar una brecha donde hay talento t\u00e9cnico muy competente, pero sin inter\u00e9s o preparaci\u00f3n para liderar, lo que limita el desarrollo de la organizaci\u00f3n a largo plazo.<\/p>\n\n\n\n

Las compa\u00f1\u00edas se enfrentan al gran reto de replantear c\u00f3mo forman a sus nuevos l\u00edderes y lo que significa realmente liderar dentro de sus estructuras. Y para superar el desaf\u00edo, se debe hacer un redise\u00f1o del rol de l\u00edder, reduciendo la carga operativa, devolviendo al liderazgo su dimensi\u00f3n estrat\u00e9gica y ofreciendo mayor autonom\u00eda para que ser jefe vuelva a ser atractivo.<\/p>\n\n\n\n

Tambi\u00e9n es necesario repensar los incentivos, que debe contemplar la remuneraci\u00f3n justa, adem\u00e1s de otorgar reconocimiento, flexibilidad y oportunidades reales de crecimiento, de manera que ser l\u00edder no sea simplemente una consecuencia autom\u00e1tica del ascenso, sino un camino que los empleados deseen elegir.<\/p>\n\n\n\n

\u00abPese a todo, las organizaciones deber\u00e1n aceptar esta nueva realidad de que no todos quieren liderar, y eso no deber\u00eda ser un problema\u00bb, concluye Juan Carlos Higueras. \u00abLa clave estar\u00e1 en construir modelos de carrera m\u00e1s flexibles, donde el crecimiento de quienes vayan a liderar encuentren un rol valorado, viable y coherente con las nuevas expectativas del talento\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

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